Блог

Большинство малых предприятий имеют тенденцию к воплощению, двух стратегий ведения бизнеса: минимизации издержек и дифференциации, которым соответствует два типа предпринимателей малых предприятий. Предполагается, что стратегия «концентрации» не свойственна российским малым предприятиям в силу того, что, по имеющимся статистически данным и аналитическим обзором, степень «выживаемости» предприятий зависит от количества видов деятельности.

Обозначим основные особенности каждой стратегии (см. Таблица 1).

Таблица 1 – Особенности стратегий развития малых предприятий.

Предприниматель первого типа неактивен в реальных вложениях в физический капитал; почти не вкладывает средства в развитие персонала, расширение бизнеса осуществляет преимущественно увеличивая число работников, слабо ориентирован на рынок и запросы покупателей – в целом, придерживается стратегии экономии на издержках. Руководители данной группы организаций применяют более консервативный подход к управлению сотрудниками: относительное большинство компаний сосредотачивают свое внимание не на эффективности трудового потенциала, инвестициях в него, а скорее, наоборот, на возможном контроле «издержек», расходов на персонал.

Предприниматель второго типа, напротив, много средств вкладывает в физический капитал и развитие персонала; число работников на предприятии растет медленнее, чем в среднем, при этом, как правило, это более крупные предприятия. Предприниматель этого типа часто обращается к бизнес-услугам, привлекает к работе внешних специалистов в области консалтинга и маркетинга, понимает важность внедрения современных технологий и эффективного менеджмента, ориентирован на продвижение товаров на рынок и удовлетворение запросов покупателей. Подобный руководитель стремится развивать и обучать сотрудников компании, внедряет процессы управления знаниями, поддерживает инициативность сотрудников, нанимает высококвалифицированных специалистов, обеспечивает финансовые стимулы для развития и вводит объективную систему оценки персонала; он склонен к более новационному подходу к управлению персоналом - в подобных компаний осуществляются большие инвестиции в персонал и его развитие.

Можно с определенной долей уверенности сказать, что компаниям, использующим стратегию дифференциации, свойственны большие инвестиции в персонал, нежели компаниям другой группы более того, предприятия со стратегией дифференциации в большей степени удовлетворены результатами инвестирования в персонал. Доля предприятий, инвестирующих в персонал более 10 % выручки ежегодно, значительно выше в группе предприятий со стратегий дифференциации. Доля предприятий с очень низким процентом инвестиций достаточно высока в группе, придерживающейся стратегии минимизации , с очень высоким – в группе, действующей в соответствии со стратегией дифференциации

В целом, утверждать о том, что стратегия предприятия влияет на инвестиции в персонал, на степень и характер его обучения было бы неправомерно, об этом свидетельствуют полученные автором данные. Однако говорить об отсутствии подобной связи также нельзя, так как значения по указным нами составляющим на предприятиях, придерживающихся стратегии дифференциации, значительно выше. Более того, анализ уровня текучести также выявил тот факт, что на предприятиях, придерживающихся стратегии дифференциации, данный показатель ниже, чем в организациях другой группы.

Таким образом, предприятия, склоняющиеся к стратегии минимизации издержек, рано или поздно столкнутся с проблемой конкурентоспособности на рынке. Руководители данной группы предприятий используют знания и умения своих работников для получения результатов в самом ближайшем будущем. Если возникают проблемы и существует неудовлетворенность показателями, требуется «большой скачок», работодатель увольняет одних и нанимает других, т.е. покупает кадры, о чем свидетельствуют и значительные показатели текучести кадров. Ценность сотрудника – это немедленный результат его производительности, поэтому обучение и повышение квалификации в подобных фирмах рассматриваются как издержки, которые нужно оптимизировать. Эффект обучения на подобных предприятиях – это соотношение между ценой покупки образовательных услуг и дополнительной прибылью, получаемой за счет роста производительности труда сразу после прохождения обучения.

Надо полагать, использование в производстве дешевой рабочей силы в конечном итоге приносит для бизнеса необратимый ущерб. При снижении качества труда, в том числе и при использовании менее квалифицированной рабочей силы, можно наблюдать ухудшение не только показателей результативности труда, но и других составляющих производственного потенциала, создающего продукцию. При ставке на минимизацию инвестиций, в том числе и в развитие персонала, почти всегда происходит ухудшение качества кадрового потенциала.

На первый взгляд подобная стратегия может оправдать себя, однако кажущиеся преимущества (прежде всего дешевизна трудовых ресурсов) довольно неустойчивы и легко могут быть нивелированы вследствие роста цен и оплаты труда, или из-за того, что дешевые производственные ресурсы могут быть таким же образом использованы конкурирующими компаниями.

Группа предприятий, придерживающихся стратегии дифференциации, в целом предполагает акцент на постоянном обучении персонала, формировании кадрового потенциала в основном за счет внутрифирменного обучения (что подтверждают полученные эмпирические данные по стратегии дифференциации). Руководители подобных предприятий склонны к значительным вложениям в обучение, в общую подготовку. Для указанной группы организаций характерна высокая мотивация, низкая текучесть, развитие внутри организации, планирование карьеры. При данной стратегии расходы на обучение это не издержки, а инвестиции, обеспечивающий долговременный перспективный рост организации.