Коучинговый центр "Синергос"

системное мышление -начало

Александр — Wed, 16 Feb 2011 21:28:42 GMT

Мы мыслим логично, умеем анализировать, это помогает нам решать проблемы. Но иногда,это не дает результата.Почему? Такой подход не срабатывает с системами.

1. Дело в том, что мы умеем неплохо выстраивать причинно-следственные связи (этому нужно обучаться) , но рассматриваем их в контексте локализированного времени и пространстве. А в системах причина и следствие разнесены во времени и пространстве. И уловить эту связь сложно

2. Разбивая сложное на части, мы теряем из виду связи между этими частями, и общая картина не полная, а иногда и не соответстует действительности.

Система -это множество частей , действующее как единое целое. Система обладает возникающими свойствами,которых нет ни у одной из их частей.Эти свойства проявляются когда система работает, разобрав систему, эти свойства не найти. разберите по частям гитару, мы не найдем ни звуков, не сможем даже играть, пока не соберем ее заново. Иногда говорят, что система обладает синергетическим эффектом, когда целое, намного больше суммы все частиц ее составляющих. Например, команда из десяти высокласных продавцов даст намного больше результата, чем по отдельности десять этих же высокласнных продавцов.

Система это сложно. Но сложность разная по своей сути, она определяется либо числом элементов, либо числом связей между элементами. Если переднами очень много различных частей-это детальная сложность. Если элементы могут вступать между собой в самые разнообразные отношения -это динамическая сложность.

Все части системы взаимозависимы и влияют друг на друга. поэтому любой элемент может изменить поведение целого. От того как это делается зависит его влияние на систему. Значит чем больше у Вас связей, тем больше возможное влияние. Успешные менеджеры на поддержание и расширению связей уделяют вчетверо больше времени чем не успешные.

Что нужно руководителю.

Александр — Tue, 18 Jan 2011 08:30:35 GMT

Рассмотрим, что необходимо руководителю.

Лидерская компетенция - это знания и навыки, которые позволяют руководителю управлять будущим, осуществлять перемены и вдохновлять сотрудников.

Управление будущим - это видение будущего. Лидер обладает воображением, умеет увидеть и передать другим четкий, яркий, эмоционально окрашенный образ желаемого будущего организации. Он умеет определить глобальные цели и указать направление движения в будущее.

Инициирование и осуществление изменений. Настоящий лидер готов к инновациям и стремится к ним. Инициирование и внедрение перемен требуют от него высокой креативности, способности отказаться от привычного, шаблонного типа мышления, смелости и воли.

Умение вдохновлять людей. Лидер обладает способностью пробуждать у персонала желание участвовать в изменениях, заражает их верой в возможность достижения целей, совершение изменений. Он умеет вселить в людей уверенность в позитивности происходящих процессов. Имеет ясную систему ценностей и действует в соответствии с ней.

Личностно-психологические особенности руководителя.

Значительное, если не доминирующее влияние на эффективность руководителя оказывают его личностно-психологические особенности. К ним можно отнести его характер, темперамент, способности, самооценку, тип мышления, установки (как развивающие, так и ограничивающие) и ключевые ценности.

Управленческая компетенция - знания и навыки, которые позволяют руководителю успешно и эффективно осуществлять влияние на уровне управления системой, процессами и персоналом для достижения целей организации (системы).

Управление системой. Развитие и существование организации как системы определяется ее миссией, главной целью и стратегией. Именно этим задаются рамки, в которых любое управленческое решение проверяется на соответствие миссии и целесообразность.

Управление процессами. Управленческая деятельность руководителя, направленная на достижение поставленных задач и достижение результатов в рамках существующей структуры, управленческих и производственных технологий.

Управление людьми. Одна из сложнейших и важнейших задач, стоящих перед руководителем. Ее цель - сделать максимально производительными специальные знания и навыки каждого сотрудника организации.

Хорошо видно, что вся деятельность на уровне управления направлена на достижение стабильности системы за счет структурирования и регламентирования процессов и взаимоотношений как внутри системы, так и за ее пределами.

Можно посмотреть на самого себя. Выявить , что есть у Вас, и чего не хватает. И Вы определили свою зону роста, области в которых Вы должны совершенствоваться.

как управлять?

Александр — Thu, 23 Dec 2010 20:39:58 GMT

Стивен кови писал, что есть 4 подхода к управлению:

Парадигма научного управления (желудок) означает: «Платите мне хорошо».

Парадигма человеческих отношений (сердце) подразумевает: «Обращайтесь со мной хорошо».

Парадигма человеческих ресурсов (разум) предлагает: «Используйте меня хорошо».

Парадигма принцип-центричного лидерства (человек в целом) гласит: «Давайте поговорим о видении и миссии, о ролях и целях. Я хочу внести значимый вклад».

Самый отпимальный это последний подход. А его на вооружение могут взять немногие. Почему? Да нужно менять свое отношение к миру, свое поведение, свой авторитарный стиль, который принес успех и деньги. По другому мы не можем. Поэтому и начинаем проигрывать, нет не конкуренту, а самим себе. Мы могли бы продвинуться на 100 метров, а прошли 50, ну это же круто, мы же идем вперед. Да идем, но уже тратим на это больше времени, энергии. Это начало нашего проигрыша. Если мы не будем меняться, то в меняюшим мире не будет нам места. И чтобы не отстать надо учиться.

Рост компании

Александр — Fri, 03 Dec 2010 08:47:32 GMT

Бизнес должен прибыльно развиваться! И вопрос не в том, что это больше прибыли, это возможность перехода на следующий уровень развития компании, когда персонал работающий только за деньги, начинает создавать сообщества людей, объединенных высокими и благородными целями. Растущая компания это всплеск индивидуальной и коллективной энергии.
Что делать компании для устойчивого роста. Как говорят специалисты McKinsey для этого необходимо выявить три горизонта роста для каждого направления деятельности. Горизонт 1 -развитие ключевых направлений и их защита от угроз со стороны конкурентов. Горизонт 2 -создание новых направлений бизнеса. Горизонт - 3 формирование реальных отционов, перспективных для будущего роста.
Такой подход обеспечивает бесперебойную работу конвейера новых направлений деятельности.
Почему этим не пользуются все компании? Дело в том, что многие менеджеры сосредоточены на текущей деятельности, не уделяют внимание вопросам будущего. Не удается таким фирмам решать задачи сегодняшнего дня, зарождающего бизнеса (завтра), и деловых перспектив (послезавтра).
Что делать в таких случаях! Временно остановиться и определить 2 перспективы - ближайшую и долгосрочную. Затем пересмотреть свою работу менеджера, выделив в нем время для работы по этим направлениям.

Юмор в продажах

Александр — Mon, 22 Nov 2010 14:15:04 GMT

Иногда можно резко поднять продажи, заставив клиентов состязаться между собой – кто больше купит. Пример такого состязания – доска в баре на одном из азиатских курортов. Бармен всегда уточняет у нового клиента, из какой страны тот приехал – и подправляет на доске записи о том, сколько спиртного выпили за день граждане той или иной страны.

Как показывает практика, многие посетители заказывают лишний «дринк» для того, чтобы поддержать национальную честь.

Как Вы уже догадались, что речь в статье пойдет о юморе в продажах. Да именно о юморе, а не о продажах с Юмором. Но прежде чем, мы начнем говорить о юморе, главное : в том, что продающих текстах ЮМОР НЕ ПРОДАЕТ.

Юмор является причиной смеха. Смех порождают три элемента: юмор, который вызывает ощущение собственного превосходства, юмор, отвлекающий человека от негативных повседневных реалий и юмор, который базируется на нелепости, каламбуре.

Зачем нужен Юмор в продажах, или неспособность продавца реагировать на клиентский юмор

Дело в том, что в чувстве юмора есть три достоинства. Во-первых, покупатель становится более восприимчивым; во-вторых , шутки его развлекают; в-третьих, это отличный способ показать, что человек ошибается, но не обидеть его.

Человек может не думать о том, что он говорит. Но он всегда думает о том, как на это отреагировал собеседник. Какими бы ни были клиентские шутки - пусть плоскими, армейскими, тупыми, скабрезными - но в большинстве случаев их нельзя оставлять хотя бы без какой-нибудь реакции со стороны продавца.

В конце концов, продавцу невероятно важно любой ценой сдернуть покупателя с поля логики и рациональности на поле эмоций. Согласие с клиентским соскальзыванием в зону шуточного переговорного фехтования - это выгодно всегда. Ну, разве что кроме случаев работы с неплатежами...

Что такое юмор? В чем его секрет?

Юмор – бескровное, бесконтактное, интеллектуальное оружие, данное человеку для повышения его статуса по сравнению с окружающими. Это оружие может использоваться в непосредственном интеллектуальном сражении, когда целью является получение превосходства над соперником, унижение его, победа в словесном поединке. Это же оружие может использоваться для продвижения по социальной лестнице, достижения внимания и авторитета в группе. Наконец, оно служит для привлечения внимания особей противоположного пола, что, как мы видели, заложено во вполне конкретном генетическом алгоритме развития человечества.

                   Рассказчик или автор шутит для повышения собственного социального статуса. Шутка должна быть составлена и преподнесена таким образом, чтобы статус слушателя также повысился, а статус высмеиваемого – понизился. Любой образец юмора представляет собой либо насмешку, ставящую целью унизить высмеиваемого и повысить статус остальных за его счёт, либо интеллектуальную задачу, повышающую статус тех, кто её разгадал.
                  Задача, составляющая основу любого образца юмора возвышения, должна иметь оптимальную сложность для того, чтобы быть разрешённой с течение короткого времени. В этом случае импульс эмоций достигает максимального значения. Радость от разрешения интеллектуальной задачи, связанная с повышением социального статуса приводит к всплеску эмоций, выражающемуся в улыбке, смехе или хохоте.
                  На самом деле, величина эффекта юмора – выражается не чем иным, как успехом в продвижении по социальной лестнице. Этот успех может выражаться в получении определённого статуса в обществе, знаками одобрения и восхищения, вниманием противоположного пола и прочими вещами, которые люди так ценят в этой жизни. Цель юмора как явления заключается именно в этом и ни в чём другом.

Эффект Юмора = Изменение Социального Статуса.

Это и есть первое условие для классного юмора. Юмор служит не просто для того, чтобы развеселить аудиторию или хорошо провести время. Величина ЭЮ будет максимальной не тогда, когда шутка изящно и умела составлена, не тогда, когда анекдот рассказан мастерски, но только в том случае, если рассказчик и слушатель получат в результате преимущество над другими, продвинутся вверх по социальной лестнице общества, коллектива, семьи или удержат своё положение.

Второе условие - это Личная сопричастность человека. Оно выражает следующим образом: "Если вы смеётесь над другими, вы отдаляете людей от себя. Но если вы смеётесь над собой, у людей возникает немедленное желание прийти на помощь”.

Третье условие – это уровень сложности «загадки» в юморе. Т.о. хорошая шутка должна содержать «загадку» максимальной сложности, которую слушатель способен решить в короткий срок.

Набор рецептов или развитие

Александр — Tue, 16 Nov 2010 19:44:45 GMT

«Изменения…» - ключевое понятие современного мира. Сегодня меняется бизнес-среда, поведение ключевых игроков, привычные правила и принципы работы становятся уже не столь очевидными. Умение выявлять тенденции и прогнозировать ценяться все больше.

Эти изменения бизнес-среды должны отражатся на бизнес-образовании. Да с одной стороны растет понимание важности делового образования для хорошего управления компанией. Наличие управленческих знаний и навыков в купе с специальными, становится серьезным аргументом в конкурентной борьбе.

Однако возникает вопрос, какой подход бизнес - образования на сегодня востребован.

Часть менеджеров интересует конкретная реальная отдача от бизнес- образования и при этом минимизация собственных усилий на изучение и понимание соответствующего управленческих знаний. Ждут информацию , что делать в конкретном случаях.

Другая - использует получение бизнес образования как эффективный способ, позволяющий изменять способ мышления – получая знания, прививая себе новые навыки, считают, что увеличивают свои шансы на практический успех.

Выбирая тот или другой сегмент, нужно четко понимать , что затраты и результаты очень разняться. Мне по душе вторая часть менеджеров, она более малочисленна, требует больших временных затрат и усилий, но это дает менеджерам более серьезную и глубокую подготовку и долгосрочную перспективу менеджерам.

На мой взгляд эту ситуация можно сравнить с перспективой роста молодых специалистов, пришедших на завод (пример из истории Советского Союза) Два выпускника, пришедших на производство, один после техникума, другой после, примерно одинаково приложившие усилия при обучении, стали мастерами. И хотя практик из техникума в первое время опережает теоретика с университета, начальником цеха, или производства быстрее становился выпускник университета. База классических знаний была сильнее у Высшей школы.

Тренировка продавцов

Александр — Mon, 18 Oct 2010 08:02:25 GMT

Если посмотреть на тренинги по продажам, можно заметить два основных направления обучению продажам. Первое -это знание и навыки владения технологией продаж (СПИН, ПАУК, 7, или 8 этапная модели продаж). Второе - это классификация покупателей (аудиалы, визуалы,кинестетики, холерики, сангвиники, и т.д. экстраверты и интроверты и т.д.). Но не в одном из направлений не идет речь о возможном изменении поведения самого продавца. Как меняться самому продавцу и в каком направлении идет речь в параметрической модели покупательского поведения.

Q1. Комбинация доминирования и враждебности. Это громко и много разговаривающие люди, требовательные и решительные в своих действиях. Они везде «суют свой нос», ведут себя по отношению к окружающим агрессивно и самоуверенно - delovgoru.ru. С ними обычно достаточно трудно ладить, а кроме того они часто бывают излишне обидчивыми. Как правило, к торговым представителям они относятся с недоверием.

Q2. Комбинация подчиненности и враждебности. Такие люди являются холодными, отчужденными и некоммуникабельными. Часто они бывают одинокими людьми и работают на таких должностях, которые требуют скорее концентрации внимания, чем общения, например, в области исследований, бухгалтерии или компьютерного программирования. Отвечая на задаваемые им вопросы, они стараются дать короткие и некатегоричные ответы, типа: «может быть», «хорошо», «возможно». Представители этой категории в ходе совершения покупок предпочитают избегать по возможности общения с торговым представителем, но если этого не удается, ограничиваются пассивной, почти отстраненной ролью.

Q3. Комбинация доброжелательности и подчиненности. Это экстраверты, дружелюбные, понимающие, разговорчивые, позитивно настроенные люди, которые при этом по своей природе не могут быть лидерами. Они предпочитают покупать у тех людей, кто им нравится, и относятся к общению в ходе покупок как к социальному явлению - delovgoru.ru. Как правило, они соглашаются в основном со всем тем, что им говорит торговый представитель, а если чувствуют какие-то сомнения, то могут отложить на какое-то время решение по покупке, и за это время могут с кем-нибудь посоветоваться, например, с друзьями.

Q4. Комбинация доминирования и доброжелательности. Это люди, для которых характерны высокая приспособляемость и открытость, которые не боятся высказывать свои идеи и мнения. Они, как правило, хотят получить какие-то убедительные подтверждения аргументов, приводимых торговым представителем, и становятся нетерпеливыми, если получаемые ответы даются в слишком обтекаемой форме. Они без всяких колебаний купят у любого человека, который сможет убедить их, что в результате этой покупки они получат ту или иную выгоду. Им нравится вести переговоры в деловой манере, а в ходе общения, связанного с покупкой, они могут быть требовательными.

Каковы следствия для продаж от такой категоризации? Общаясь с разными категориями, торговые представители должны соответствующим образом менять свое поведение.

Q1. Чтобы завоевать расположение людей с комбинацией доминирования и враждебности, правильным поведением торгового представителя будет повышение доминированности до такого же уровня - delovgoru.ru. Это может включать выпрямленную спину, поддержание контакта глазами, уважительное выслушивание (но при этом пассивное) и выдачу немедленных ответов. После того как покупатели этой категории понимают, что торговый представитель в психологическом плане им равен, может произойти полезное общение.

Q2. При первой встрече с покупателем с комбинацией подчиненности и враждебности, торговый представитель не должен делать попытки доминировать, а постараться постепенно завоевать его доверие. Торговый представитель должен выбрать такой уровень доминирования, который был бы равен уровню посетителя, а вопросы задавать открытого типа, делая это медленно и в мягкой манере - delovgoru.ru. Ему также следует понизить свой статус, что на уровне физических проявлений может быть выражено тем, что глаза и голова должны располагаться не выше глаз и головы покупателя.

Q3. Люди, для которых характерна комбинация доброжелательности и подчиненности, хорошо относятся к остальным. Торговый представитель должен удовлетворить их социальную потребность, действуя также в теплой и дружелюбной манере. Он не должен пытаться доминировать, а пытаться поддерживать тот уровень социальности, который демонстрирует посетитель. После того как доверие и взаимная симпатия установлены, торговый представитель может направить общение в сторону принятия решения о покупке.

Q4. Люди с комбинацией доминирования и доброжелательности скорее требуют уважения, чем любви. Чтобы добиться их уважения, торговый представитель должен выбрать уровень доминирования, эквивалентный уровню посетителя, но демонстрируя при этом теплоту (эмпатию - delovgoru.ru) общения. Все аргументы, связанные с продажей, должны подкрепляться везде, где это возможно, очевидными фактами и свидетельствами.

Используя этот подход, разработан тренинг по обучению продавцов, который помогает изменить поведение и поднять индивидуальные продажи.

Ориентация во времени для общества

Александр — Thu, 14 Oct 2010 12:24:28 GMT

Человеческие сообщества обычно имеют один из трёх типов ориентации во времени.
1) Сообщества, ориентированные на прошлое, смотрят на традицию и прецедент, чтобы понять события. Они сравнивают события с прошлым и используют прошлое в качестве примера.
2) Сообщества, ориентированные на настоящее, больше заботятся о настоящем моменте и ближайшем будущем. Проблемы решаются за короткое время, но без особого внимания к будущим последствиям..
3) Сообщества, ориентированные на будущее, смотрят на отдалённое будущее и хотят в настоящем сделать вложения в будущие выгоды.

На что обращают внимание:
1) Прошлое: несовпадение между прошлым и настоящим.
2) Настоящее: нежелание думать о сиюминутных проблемах.
3) Потенциальные долговременные осложнения.

Источники интерпретации:
1) Прошлое: традиции, мифы, записи.
2) Настоящее: текущие данные, ближайшие проекции.
3) Будущее: предположения и тенденциях будущего.

Предпочтительная реакция:
1) Прошлое: совпадающая с практикой прошлого.
2) Настоящее: соответствующая сегодняшним критериям, немного скорректированная заботой о будущем.
3) Будущее: меньше внимания сегодняшнему дню, большая забота о выигрыше в будущем.

Потенциальные действия:
1) Прошлое: идентифицировать совпадения между прошлой и настоящей ситуацией; решение взять из прошлого.
2) Настоящее: важна быстрота реакции; должно быть соответствие текущим угрозам и возможностям.
3) Будущее: привлечение внимания к долговременным последствиям, учитывание этого при планировании и действии.

из слайда Ф. Зимбардо (2006 год) временная перспектива России:

Развитие фаталистической ориентации на настоящее, негативное ориентация на прошлое, при слабой ориентации на позитивное будущее и гедонистическое* настоящее среди рабочего класса.

*-гедонизм (например) подавляет будущее в жизни японской молодежи

Постановки цели и временная перспектива

Александр — Thu, 14 Oct 2010 12:08:50 GMT

ВРЕМЕННАЯ ПЕРСПЕКТИВА (англ. temporal perspective) — термин К. Левина, предложенный для обозначения актуальных представлений субъекта о своем будущем и прошлом.

Что такое ориентация во времени? Ориентация во времени – это изучение того, как человек, как каждый из нас, разделяет поток своего жизненного опыта на зоны или категории во времени. Мы делаем это автоматически и бессознательно. Эти категории отличаются, в зависимости от культуры, страны, конкретного человека, социального класса, уровня образования. Проблема состоит в том, что деление на зоны может стать однобоким. Потому что нам навязывают частое использование одних категорий и редкое использование других.

Итак, что определяет любое принимаемое вами решение? Вы принимаете решение, на котором вы основываете действия. Некоторые учитывают только текущую ситуацию: действия других и другие чувства. Эти люди принимают решения в следующем формате – "ориентированные на настоящее”, так как фокус их внимания – это то, что есть сейчас. Для других настоящее не важно. Для них важнее: "Чем похожа эта ситуация на то, что бывало со мной в прошлом?” Таким образом, их решения основываются на воспоминаниях о прошлом – они люди, "ориентированные на прошлое”, потому что сфокусированы на том, что было. Для других – ни прошлое, ни настоящее не играют роли: только будущее имеет значение. Они всегда учитывают возможные последствия – «ориентированные на будущее», фокусируя внимание на том, что будет.

Временная перспектива может быть рассмотрена как выражение собственной системы смыслов человека. Ф.Зимбардо и Дж.Бойд (Zimbardo P.G. & Boyd J.N., 1999) полагают, что, хотя временная перспектива может зависеть от ситуационных сил, она может также становиться относительно стабильной диспозициональной характеристикой. Они рассматривают пять основных измерений временной перспективы:

позитивное прошлое,
негативное прошлое,
фаталистическое настоящее,
гедонистическое настоящее,
будущее.

Фактор «позитивное прошлое» отражает сентиментальное, ностальгическое, теплое и радужное отношение к своему прошлому и характеризуется позитивной реконструкцией прошлого. Негативная установка к прошлому чаще всего является результатом реальных травматических и неприятных событий, или негативной реконструкции событий прошлого, предполагает боль и сожаление. Гедонистическое настоящее отражает ориентацию на получение удовольствия, возбуждения в настоящем, отсутствие заботы о последствиях и будущих выгодах, наградах. Фаталистическое настоящее отражает беспомощность и безнадежность, твердое убеждение, что будущее предопределено, а настоящее должно переноситься с покорностью. Ориентация на будущее определяет стремление к целям и вознаграждениям будущего, характеризуется планированием.

Проведенные исследования в Росиии подтверждают действие этого фактора.

1)Ориентация на негативное прошлое связана с избеганием риска и стремлением быть незамеченным;
2) Ориентация на позитивное прошлое коррелирует с потребностями в общении, заботе об окружающих, социальном одобрении, привлечении к себе внимания, обратно – избегании риска.
3) Ориентация на гедонистическое настоящее связана с импульсивностью, потребностями в общении и игре (свободное времяпровождение), обратно – с потребностями в порядке и избегании риска;
4) Ориентация на фаталистическое настоящее обратно коррелирует с потребностями в достижении и привлечении к себе внимания;
5) Ориентация на будущее достоверно связана с потребностями в достижениях, выдержке, понимании, порядке, социальном одобрении, привлечении к себе внимания и обратно – с импульсивностью и потребностью в игре;

Парадокс времени, парадокс ориентации во времени, о котором вы абсолютно не подозревали, влияет на каждое принимаемое вами решение, а точнее, играет роль предвзятого использования некоторых ориентаций во времени.

Оптимальное сочетание по временам – это когда прошлое дает нам корни, мы поддерживаем связь со своей семьей, самосознанием и индивидуальностью. Будущее дает нам "крылья”, чтобы достигать поставленные цели, а сиюминутные наслаждения дают нам энергию, необходимую для познания своих возможностей, новых ареалов, людей, чувств. Чрезмерная доза любой ориентации во времени принесёт больше вреда, чем пользы.

Два типа предпринимателей

Александр — Mon, 04 Oct 2010 14:29:33 GMT

Краткое содержание одного исследования.

Большинство малых предприятий имеют тенденцию к воплощению, двух стратегий ведения бизнеса: минимизации издержек и дифференциации, которым соответствует два типа предпринимателей малых предприятий. Предполагается, что стратегия «концентрации» не свойственна российским малым предприятиям в силу того, что, по имеющимся статистически данным и аналитическим обзором, степень «выживаемости» предприятий зависит от количества видов деятельности.

Обозначим основные особенности каждой стратегии (см. Таблица 1).

Таблица 1 – Особенности стратегий развития малых предприятий.

Минимизация	Дифференциация
1) Снижение издержек производства	1) Снижение издержек производства не является основным приоритетом
2) Качество продукции не является основным приоритетом	2) Поддержание высокого качества продукции
3) Основным фактором в выборе сырья и материалов является его цена	3) Для достижения высокого качества продукции особое внимание уделяется качеству сырья и материалов
4) Уникальность продукции не является основным приоритетом	4) Стремление к производству уникальных товаров и услуг
5) Стремление к установлению более низкой, чем у конкурентов цены на продукцию/услуги	5) Нет стремления к демпингу цен

Предприниматель первого типа неактивен в реальных вложениях в физический капитал; почти не вкладывает средства в развитие персонала, расширение бизнеса осуществляет преимущественно увеличивая число работников, слабо ориентирован на рынок и запросы покупателей – в целом, придерживается стратегии экономии на издержках. Руководители данной группы организаций применяют более консервативный подход к управлению сотрудниками: относительное большинство компаний сосредотачивают свое внимание не на эффективности трудового потенциала, инвестициях в него, а скорее, наоборот, на возможном контроле «издержек», расходов на персонал.

Предприниматель второго типа, напротив, много средств вкладывает в физический капитал и развитие персонала; число работников на предприятии растет медленнее, чем в среднем, при этом, как правило, это более крупные предприятия. Предприниматель этого типа часто обращается к бизнес-услугам, привлекает к работе внешних специалистов в области консалтинга и маркетинга, понимает важность внедрения современных технологий и эффективного менеджмента, ориентирован на продвижение товаров на рынок и удовлетворение запросов покупателей. Подобный руководитель стремится развивать и обучать сотрудников компании, внедряет процессы управления знаниями, поддерживает инициативность сотрудников, нанимает высококвалифицированных специалистов, обеспечивает финансовые стимулы для развития и вводит объективную систему оценки персонала; он склонен к более новационному подходу к управлению персоналом - в подобных компаний осуществляются большие инвестиции в персонал и его развитие.

Можно с определенной долей уверенности сказать, что компаниям, использующим стратегию дифференциации, свойственны большие инвестиции в персонал, нежели компаниям другой группы более того, предприятия со стратегией дифференциации в большей степени удовлетворены результатами инвестирования в персонал. Доля предприятий, инвестирующих в персонал более 10 % выручки ежегодно, значительно выше в группе предприятий со стратегий дифференциации. Доля предприятий с очень низким процентом инвестиций достаточно высока в группе, придерживающейся стратегии минимизации , с очень высоким – в группе, действующей в соответствии со стратегией дифференциации

В целом, утверждать о том, что стратегия предприятия влияет на инвестиции в персонал, на степень и характер его обучения было бы неправомерно, об этом свидетельствуют полученные автором данные. Однако говорить об отсутствии подобной связи также нельзя, так как значения по указным нами составляющим на предприятиях, придерживающихся стратегии дифференциации, значительно выше. Более того, анализ уровня текучести также выявил тот факт, что на предприятиях, придерживающихся стратегии дифференциации, данный показатель ниже, чем в организациях другой группы.

Таким образом, предприятия, склоняющиеся к стратегии минимизации издержек, рано или поздно столкнутся с проблемой конкурентоспособности на рынке. Руководители данной группы предприятий используют знания и умения своих работников для получения результатов в самом ближайшем будущем. Если возникают проблемы и существует неудовлетворенность показателями, требуется «большой скачок», работодатель увольняет одних и нанимает других, т.е. покупает кадры, о чем свидетельствуют и значительные показатели текучести кадров. Ценность сотрудника – это немедленный результат его производительности, поэтому обучение и повышение квалификации в подобных фирмах рассматриваются как издержки, которые нужно оптимизировать. Эффект обучения на подобных предприятиях – это соотношение между ценой покупки образовательных услуг и дополнительной прибылью, получаемой за счет роста производительности труда сразу после прохождения обучения.

Надо полагать, использование в производстве дешевой рабочей силы в конечном итоге приносит для бизнеса необратимый ущерб. При снижении качества труда, в том числе и при использовании менее квалифицированной рабочей силы, можно наблюдать ухудшение не только показателей результативности труда, но и других составляющих производственного потенциала, создающего продукцию. При ставке на минимизацию инвестиций, в том числе и в развитие персонала, почти всегда происходит ухудшение качества кадрового потенциала.

На первый взгляд подобная стратегия может оправдать себя, однако кажущиеся преимущества (прежде всего дешевизна трудовых ресурсов) довольно неустойчивы и легко могут быть нивелированы вследствие роста цен и оплаты труда, или из-за того, что дешевые производственные ресурсы могут быть таким же образом использованы конкурирующими компаниями.

Группа предприятий, придерживающихся стратегии дифференциации, в целом предполагает акцент на постоянном обучении персонала, формировании кадрового потенциала в основном за счет внутрифирменного обучения (что подтверждают полученные эмпирические данные по стратегии дифференциации). Руководители подобных предприятий склонны к значительным вложениям в обучение, в общую подготовку. Для указанной группы организаций характерна высокая мотивация, низкая текучесть, развитие внутри организации, планирование карьеры. При данной стратегии расходы на обучение это не издержки, а инвестиции, обеспечивающий долговременный перспективный рост организации.